Hij is bij veel professionals wel bekend en op scholen word je er mee doodgegooid; de PDCA-cyclus van Shewhart en Deming. Het is een populaire managementmethodiek die veel wordt gebruikt om het proces van continu verbeteren in organisaties te faciliteren. De PDCA-cyclus wordt zelfs als blauwdruk gebruikt voor de ISO 9001:2015.
En verbeteren is noodzakelijk. We leven in de markt die steeds genadelozer wordt. Minimale fouten kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor organisaties, bijvoorbeeld door trending topic te worden op social media. In een globaliserende markt, staan er in dat geval steeds meer concurrenten klaar om de positie van uw organisatie in de markt over te nemen.
Veel bedrijven grijpen daarom terug op de PDCA-cyclus om de problemen in de organisatie gestructureerd en structureel op te lossen. Toch worstelen veel organisaties, met deze methodiek in de hand, om een succesvolle verbeterorganisatie te worden. De vraag is; waarom werkt de PDCA niet?
De theorie
Elke organisatie worstelt in haar bestaan met problemen in de performance. Denk aan pizza’s die koud worden bezorgd, lang moeten wachten bij een telefonische helpdesk, een nieuwe auto waarbij de lampjes gelijk al branden. Soms zijn de issues groot, soms klein, maar ze zijn allemaal vervelend en kosten geld.
De PDCA-cyclus helpt organisaties om deze problemen op een gestructureerde manier op te lossen. PDCA staat voor; Plan, Do, Check en Act, 4 fasen die je doorloopt tijdens het oplossen van je probleem;
♦ Plan: het opstellen van een concreet plan om bepaalde doelen (verbetering) te realiseren. De doelstelling(en) worden middels KPI’s vormgegeven.
♦ Do: Het plan wat geformuleerd is, wordt tot uitvoering gebracht.
♦ Check: Er wordt bepaald of acties uit het plan het gewenste effect sorteren. Met andere woorden; zien we dat de genomen maatregelen de prestaties verbeteren?
♦ Act: Indien het gewenste effect wel is bereikt, dan wordt dit geborgd als nieuwe standaard. Als het gewenste effect niet is bereikt, gaat men terug naar de Plan fase om andere acties te bepalen.
De PDCA cyclus wordt vaak als volgt weergeven.
Het probleem en oorzaak
Hoewel de methodiek in de basis sterk is, hebben veel organisaties moeite om problemen effectief op te lossen. Zelfs al gebruiken ze keurig de PDCA, verbeteringen blijven uit en frustraties nemen toe. Er zijn veel oorzaken die hieraan ten grondslag kunnen liggen; men heeft niet de gehele PDCA cyclus doorlopen, geen commitment vanuit het MT, onvoldoende resources, etc.
Ik wil er echter één probleem uitlichten die naar mijn beeld veel voorkomt; het ontbreken van de juiste acties (Plan) om een verbetering te realiseren. Hierdoor blijft de PDCA-cyclus een draaiend wiel dat niet vooruit komt. Ook dit heeft weer meerdere achterliggende oorzaken, denk bijvoorbeeld aan het onvoldoende betrekken van de mensen op de werkvloer. Een andere veelvoorkomende oorzaak is het ontbreken van een goede analyse om de achterliggende oorzaak te achterhalen. Naar mijn beeld is dit een fundamenteel probleem waar veel organisaties mee te maken hebben. Waarom lukt het niet om een goede analyse te maken over de achterliggende oorzaak?
♦ Medewerkers worden niet betrokken
Vaak zien we managers samenscholen in een vergaderzaal zodra er problemen opduiken. Hier worden oplossingen bedacht en deze worden top-down de organisatie in geduwd.
♦ Te snel willen
Zodra een probleem opduikt, dwingen we onszelf vaak tot een snelle oplossing; “dan kunnen we door!”. Doordat we geen tijd nemen om de echte oorzaak te achterhalen, plakken we vaak alleen een pleister om het bloeden te stoppen; symptoombestrijding.
♦ Geen data beschikbaar
Om een goede analyse te maken over de achterliggende oorzaak, is data nodig. Het ontbreken van data kan een reden zijn om oplossingen te gaan verzinnen vanuit ons onderbuik. Dat werkt soms, maar vaak ook niet.
♦ Ontbrekende analytische vaardigheden
Om een goede analyse te kunnen maken, zijn bepaalde vaardigheden nodig. Goede basiskennis van statistiek is hier een voorbeeld van. Ontbreken deze vaardigheden, dan is de kans kleiner dat de achterliggende oorzaak wordt achterhaald. Zeker wanneer deze niet voor de hand ligt.
De PDCA-cyclus staat niet expliciet stil bij het uitvoeren van analyses op de achterliggende oorzaak. In de “Plan” fase verspringt de aandacht vrij snel naar het bedenken van oplossingen. In de “Check” fase wordt vooral gekeken naar het effect van de maatregelen uit de “Plan” fase. Zijn de effecten onvoldoende, dan worden er nieuwe maatregelen bedacht en begint de PDCA weer opnieuw. En zonder het analyseren van de achterliggende oorzaken bij “Plan” of “Check”, blijft het een wiel zonder tractie.
Deming zelf zag deze problemen ook. Hij wijzigde PDCA naar PDSA (Plan, Do, Study, Act) om meer focus te krijgen op het analyseren. Dat lijkt echter nooit goed te zijn doorgedrongen, want we gebruiken nog heel trouw de PDCA.
De oplossing
Voor bedrijven die PDCA gebruiken en problemen ervaren met het verbeteren van de performance in hun processen, hebben wij twee mogelijkheden.
Analyseer in de “Plan” fase. Door in de “Plan” fase tijd de besteden aan het analyseren van de achterliggende oorzaak, worden de andere fasen effectiever en rolt de PDCA-cirkel sneller de berg op. De extra tijd die wordt geïnvesteerd in het analyseren, win je terug in het vervolg van het project.
Zorg wel dat de benodigde data aanwezig is om analyses te kunnen doen. Is deze er niet, verzamel deze dan. Ook dienen de benodigde capaciteiten aan boord te zijn om goede analyses te kunnen maken. En betrek natuurlijk de medewerkers bij het achterhalen van mogelijke oorzaken.
Overweeg voor procesverbeteringen de methodiek “DMAIC”. Mijn persoonlijke advies zou zijn; overweeg de stap naar een andere methodiek om je problemen op te lossen, namelijk DMAIC. DMAIC staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Deze methodiek uit Six Sigma richt zich veel nadrukkelijker op het oplossen van achterliggende oorzaken dan een traditionele PDCA. Hierdoor kunnen problemen effectiever worden opgelost.
Als we de fasen van DMAIC bekijken, wijken die niet veel af van PDCA, maar zien we wel duidelijk naar voren komen dat DMAIC meer investeert in het analyseren van het probleem. De fasen van DMAIC in het kort;
♦ Define: Definiëren van het probleem en samenstellen van een team,
♦ Measure: Inzichtelijk maken wat de daadwerkelijke performance van het proces is,
♦ Analyse: Achterhalen van de achterliggende oorzaak van het probleem,
♦ Improve: Doorvoeren van maatregelen om de achterliggende oorzaken weg te nemen,
♦ Control: Het borgen van de maatregelen in het proces.
Zetten we beide methodieken visueel naast elkaar, dan zien we het verschil ook terug.
DMAIC brengt door de focus op analyses meer statistiek met zich mee dan PDCA. Voor sommige organisaties heeft dit een afschrikkende werking, omdat er onvoldoende data beschikbaar lijkt, meer tijd kost of kennis en kunde niet in huis is. Deze bedrijven zou ik het volgende willen meegeven;
♦ Investeer in deze kennis en kunde, al is het alleen om meer inzicht te krijgen in de prestaties van de organisaties middels rapportages,
♦ Data is altijd beschikbaar, maar soms moet het handmatig verzameld worden. Dit kan door tijdsmetingen, steekproef controles, tellingen, etc.,
♦ Extra investeren in het uitvoeren van analyses verdient zich terug, doordat je effectievere verbeterinitiatieven kunt doorvoeren. Hierdoor lossen problemen zich sneller op.
Alleen al door bewust de stappen van DMAIC te doorlopen (zonder diep de statistiek in te duiken), ben je naar mijn mening al veel bewuster bezig met het oplossen van problemen door de achterliggende oorzaak weg te nemen. Om deze reden acht ik DMAIC meer geschikt als methodiek voor het verbeteren van je bedrijfsprocessen.
Conclusie
Veel bedrijven worstelen met het verbeteren van de prestaties van processen. Methodieken als PDCA kunnen hierin helpen, maar besteden niet expliciet aandacht aan het oplossen van de achterliggende oorzaken van het probleem. Hierdoor duren verbetertrajecten soms lang of stagneren. Problemen blijven bestaan met de bijkomende frustratie en faalkosten. In een markt die steeds genadelozer wordt, is efficiënt verbeteren een sleutel tot succes.
Wij adviseren om voor het optimaliseren van bedrijfsprocessen gebruik te maken van DMAIC. Een methodiek uit Six sigma, die meer aandacht besteed aan het oplossen van de achterliggende oorzaak van problemen. De inspanning is groter, maar problemen worden adequater opgelost. Een andere mogelijkheid is om bij de PDCA meer tijd te investeren in het analyseren van het probleem gedurende de “Plan” fase.
Hoe dan ook, meer investeren in de achterliggende oorzaak is essentieel om ook in de toekomst slagvaardig te blijven als organisatie. Zorg ervoor dat PDCA geen zwevend wiel is, maar creëer een wiel met tractie.
Werner Bijlsma is oprichter en coach bij Stichting Knowledge for Nature. Hij adviseert bedrijven op het gebied van leiderschap, strategie en procesverbetering. Na zijn studie bedrijfseconomie is Werner 6 jaar lang adviseur geweest voor verschillende bedrijven op het gebied van proces management. De laatste 5 jaar bekleedde Werner diverse managementfuncties binnen VolkerWessels Telecom.